Woensdag is column-dag op Our House. Twee gastschrijvers uit de dancewereld vertalen – ieder in een eigen bpm – de hartslag van de scene. In de oneven weken lees je Denis Doeland, onderzoeker en data-expert. Dit keer zoomt hij in waar een manager anno 2016 echt op moet letten.
door Denis Doeland
Dj’s beginnen steeds vaker een eigen organisatie. Armin van Buuren, Ferry Corsten, Hardwell, Tiësto en Oliver Heldens hebben er al één. Dat blijkt ook uit het artikel van Marc van den Eerenbeemt en Thomas Hogeling dat onlangs in de Volkskrant verscheen.
Het artikel baart zorgen. Steeds vaker zie je ouders als manager zich ontfermen over hun kroost, de dj. Het blijkt vervolgens dat (het proces van) digitale transformatie niet hoog op de agenda staat. Het maken van deals heeft prioriteit, een zorgelijke ontwikkeling dus. Zonder digitale transformatie is de toekomst van een dj namelijk onzeker. Wat houdt dit precies in? Behalve het sluiten van overeenkomsten, waar moet een manager anno 2016 echt op letten?
Moeite met verandering
Voor veel organisaties zijn de belangrijkste marketingmiddelen de website, social media en e-mail marketing. Dit blijkt uit onderzoek van de Beeckestijn Business School onder diverse organisaties. In het onderzoek geeft de helft van de respondenten aan dat de website van hun organisatie nog niet is ingericht op actief gebruik van digital marketing en social media. Ook geeft de helft aan dat zij meer sturing wenst vanuit het management op digitaal vlak.
Daarnaast geeft slechts 19% van de ondervraagden aan dat organisatorische veranderingen kunnen bijdragen aan engagement, return on investment en conversie. Technische oplossingen en budget zijn voor velen in het onderzoek de oplossing voor digitaal succes of digitale verandering. Anno 2016 heeft de entertainmentindustrie nog steeds moeite met digitalisering wanneer je kijkt naar de prestaties van dj’s met hun websites en social media.
Veel is er nog niet veranderd. Vaak denken managers dat leveranciers van technische oplossingen ook voorzien in een digitale strategie. Of dat social media management de oplossing is. Een eigen digitale visie lijkt bij velen (op enkele managers na) nog te ontbreken.
Organiseren
Vandaag de dag zie je steeds vaker dat dj’s hun eigen organisatie beginnen. Ze doen dit al dan niet uit onvrede of onenigheid met hun platenmaatschappij. Sommige dj’s hebben al enige tijd een eigen organisatie. Vaak starten ze eerst met hun eigen label. Om vervolgens overeenkomsten aan te gaan met muziekuitgevers of boekingskantoren.
Drie jaar geleden gaven business leaders in een onderzoek van Coleman Parkes Research aan dat zij verwachtten dat organisaties in 2019 digitaal volwassen zouden zijn. Voor de dance-industrie is digitale transformatie inmiddels ook onvermijdelijk.
Veel dj’s en hun managers beseffen echter in onvoldoende mate dat hun businessmodel in feite volledig digitaal is. Daar moet de dj-organisatie op zijn ingericht. Ze moet digitaal volwassen worden, valt te lezen in ‘EDM en de Digitale Wereld’. Het gaat om het inzetten van compleet nieuwe middelen en processen. Die moeten de optimale ervaring voor bezoekers en fans creëren die aansluit bij het heden. Dat helpt tevens om de organisatie op een juiste manier in te richten en prestaties van de organisatie rondom een dj te verbeteren.
Andere rol
Nu de dance-industrie een compleet digitale industrie is geworden, is de dj-manager geen dealmaker meer. Hij is een strateeg. De bewaker van het digitale businessmodel. Hij richt de organisatie rond een dj daar op in en laat het Umfeld van externe partijen werken aan dezelfde doelen. Denk aan muziekmaatschappij (voorheen: platenmaatschappij), muziekuitgever, boekingskantoor, promotor, sponsorwerver en merchandiser.
De digitaal volwassen dj-organisatie werkt op een data-gedreven manier. De inzet van technische middelen is verschoven van een facilitaire naar een strategische rol. De externe partijen zijn in de digitale dance-industrie faciliterend geworden aan de doelen van de dj-organisatie. Het zijn dienstverlenende partijen.
De samenwerking tussen de dj-organisatie en de externe partijen is een ‘360-graden samenwerking’. Men deelt een gezamenlijk belang. Dat is de exploitatie van het intellectuele eigendom en de rechten van een dj. Een goed voorbeeld van een dj die op deze manier met zijn management volgens deze opzet samenwerkt is Hardwell.
Zijn organisatie is digitaal volwassen aan het worden en hij plukt daar de vruchten van. Samen trekken zij op in de veranderende entertainmentindustrie. Dit blijkt uit zijn recente ontwikkelingen met zijn chatbot en de inzet van de blockchain-technologie. Beide technologieën staan in dienst van de relatie met de fan. Beide partijen begrijpen de inzet van deze technologieën in relatie tot het businessmodel.
Van dealmaker naar strateeg
Het businessmodel van een dj is digitaal. De scheidslijnen in de muziekindustrie vervagen en muziekbedrijven begeven zich in toenemende mate op elkaars terrein. De muziekmaatschappij is haar monopoliepositie kwijt. Het boekingskantoor begint zich daarentegen vaak dominant te gedragen, omdat de meeste inkomsten uit ‘live’ optredens komen. Muziekmaatschappijen, en veel boekingskantoren, zijn niet altijd in staat alle rechten optimaal te exploiteren en samen te werken met andere rechthebbenden.
Het is nu de taak van de manager om de organisatie rondom een dj digitaal volwassen te laten worden. Hij moet de spelers in lijn binnen het digitale businessmodel. De manager speelt hierbij een cruciale rol. Hij is geen dealmaker meer, maar strateeg. De bewaker van het digitale businessmodel.
Manager
Hij richt de organisatie rond een dj daarop in en laat alle partijen werken aan dezelfde doelen. Hij stuurt de organisatie met het business acceleration framework. Onthoud: managers die de activiteiten van een dj niet relateren aan het raamwerk, doen in feite maar wat.
